星巴克中國可能出售股權(quán)這一事件展開，介紹了潛在買家華潤集團(tuán)和美團(tuán)各自的優(yōu)勢以及星巴克中國目前面臨的困局，探討了如果被收購可能對(duì)中國咖啡市場格局產(chǎn)生的影響等。
近日，一則星巴克中國可能出售股權(quán)的消息在全球咖啡市場引發(fā)軒然大波。2月25日，眾多媒體報(bào)道稱，像國際私募基金KKR、方源資本、太盟投資集團(tuán)，還有中國本土的華潤集團(tuán)、美團(tuán)等，都被列為潛在的買家。當(dāng)下，交易的具體框架還在協(xié)商之中，并且可能會(huì)隨著談判的推進(jìn)而不斷調(diào)整。
對(duì)于出售中國業(yè)務(wù)這種說法，星巴克并沒有明確否定，而那些潛在的買家們也都未對(duì)這一消息作出回應(yīng)。
實(shí)際上，這一涉及全球咖啡巨頭在中國命運(yùn)轉(zhuǎn)變的傳聞，正好處于星巴克全球宣布裁員1100人以及星巴克中國業(yè)績面臨壓力的重要時(shí)刻。曾經(jīng)締造“第三空間”概念的星巴克開始考慮戰(zhàn)略上的收縮，這一跨國品牌本土化的最終試驗(yàn)，把中國消費(fèi)市場的深層次變革推到了大眾的視野之中。
人們不禁好奇，在這場資本與商業(yè)的博弈當(dāng)中，到底誰能夠買下星巴克中國呢？華潤、美團(tuán)等潛在買家的加入，又會(huì)怎樣改變中國咖啡市場的格局呢？
先看看華潤集團(tuán)這個(gè)最受矚目的潛在買家。華潤集團(tuán)的商業(yè)布局和星巴克的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需求有著奇妙的契合點(diǎn)。華潤集團(tuán)作為一家多元化經(jīng)營的央企，其業(yè)務(wù)涉足零售、消費(fèi)品、房地產(chǎn)、醫(yī)藥、金融等多個(gè)領(lǐng)域。它在商業(yè)地產(chǎn)、物業(yè)等方面有著顯著的資源優(yōu)勢，這有望為星巴克中國未來的開店、選址提供強(qiáng)有力的支持。這種深入扎根于城市核心商圈的商業(yè)資源，正是星巴克中國在租金議價(jià)權(quán)不斷喪失的情況下迫切需要的戰(zhàn)略支撐。要是交易達(dá)成，華潤不僅能夠把星巴克納入其“商業(yè)地產(chǎn) + 品牌運(yùn)營”的生態(tài)體系，還能借助太平洋咖啡積累的供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)，對(duì)星巴克的經(jīng)營模式進(jìn)行優(yōu)化。
值得一提的是，華潤啤酒整合喜力中國業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)表明，這家央企具備將國際品牌本土化運(yùn)營并下沉渠道的獨(dú)特能力。就像2024年華潤雪花在縣級(jí)市場的銷量迅猛增長一樣，這種渠道滲透能力正是星巴克突破低線市場困境的關(guān)鍵所在。
如果星巴克中國被華潤集團(tuán)收購，其門店選址將直接受益于華潤的地產(chǎn)資源。例如，華潤萬象城入駐的品牌大多是國際一線奢侈品牌，星巴克作為“高端咖啡”的代表，和萬象城的目標(biāo)客戶群定位高度吻合。此外，華潤在低線城市的商業(yè)布局也能夠?yàn)樾前涂碎_拓下沉市場提供渠道方面的支持。而且，華潤雄厚的資本實(shí)力可以為星巴克中國提供長期的資金保障，幫助其抵御短期的市場波動(dòng)。
再來看美團(tuán)這個(gè)潛在買家。美團(tuán)的入局展示了另一種可能。作為本地生活領(lǐng)域的頭部企業(yè)，美團(tuán)擁有龐大的用戶群體和成熟的即時(shí)配送體系。如果美團(tuán)收購星巴克中國，就可以把星巴克的咖啡業(yè)務(wù)深度融入到“即時(shí)零售”的生態(tài)之中。
要是把星巴克中國的7600家門店接入美團(tuán)即時(shí)零售體系，不但能夠快速提高門店的坪效，還能借助數(shù)字智能體系實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)選址和動(dòng)態(tài)定價(jià)。
更為深遠(yuǎn)的影響在于用戶畫像的互補(bǔ)。星巴克銀卡及以上會(huì)員中30歲以下群體占比不到40%，而美團(tuán)的Z世代用戶占比超過40%，這種代際差異的彌補(bǔ)也許會(huì)重塑星巴克的增長曲線。
星巴克中國完全可以借助美團(tuán)的即時(shí)零售能力，一方面加強(qiáng)場景滲透，比如通過美團(tuán)App、小程序等途徑，星巴克能夠觸及外賣用戶、商超消費(fèi)者等新的客戶群體；另一方面，提升配送效率，借助美團(tuán)閃購等即時(shí)零售平臺(tái)擴(kuò)大服務(wù)范圍。
美團(tuán)的核心競爭力還包括數(shù)據(jù)積累和算法能力。星巴克若融入美團(tuán)生態(tài)，可以通過用戶畫像、消費(fèi)行為分析來實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷，例如打通會(huì)員體系、推行午間折扣、夜間特惠等動(dòng)態(tài)定價(jià)策略，從而實(shí)現(xiàn)坪效的最大化。
此外，星巴克咖啡可以作為“高頻剛需商品”融入美團(tuán)生態(tài)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)餐飲生態(tài)的協(xié)同效應(yīng)，例如用戶在購買早餐、下午茶的時(shí)候，可以一鍵搭配星巴克飲品，形成組合銷售的優(yōu)勢。
星巴克2025財(cái)年第一財(cái)季財(cái)報(bào)顯示，其在中國地區(qū)的營收為7.44億美元，同比增長1%。然而，受到高頻優(yōu)惠活動(dòng)的影響，期間訂單平均售價(jià)下降了4%，交易量也下降了2%，導(dǎo)致可比同店銷售額下降了6%，這和它一直堅(jiān)持的“第三空間”重資產(chǎn)模式形成了鮮明的矛盾。
雖然星巴克早期以“高端社交場所”為核心賣點(diǎn)，但是在中國市場，消費(fèi)者對(duì)“空間”的需求逐漸向功能性（如自習(xí)、辦公）轉(zhuǎn)變，而非情感連接。
我們可以看到，當(dāng)瑞幸憑借22340家門店構(gòu)建起15分鐘配送圈的時(shí)候，星巴克的單店日均訂單量已經(jīng)被擠壓到了220單。更值得警惕的是顧客群體結(jié)構(gòu)的變化：第三方數(shù)據(jù)表明，星巴克新顧客中價(jià)格敏感型消費(fèi)者的占比不斷升高，其引以為傲的商務(wù)顧客群正在被Manner、Seesaw等精品咖啡分流。
不僅如此，星巴克在中國的產(chǎn)品仍然以美式咖啡為主，沒有充分融合本土口味（如茶咖、果咖），從而錯(cuò)失了年輕消費(fèi)者的需求。
這種過度依賴“第三空間”、應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)遲緩、本土化創(chuàng)新不足的困境，使得星巴克不得不經(jīng)常在小程序和抖音直播間推出各種誘人的優(yōu)惠活動(dòng)，這變相降低了客單價(jià)，也使其與堅(jiān)守的“中產(chǎn)生活方式”的定位漸行漸遠(yuǎn)。
跨國品牌在中國市場的進(jìn)退選擇，從來都是時(shí)代變革的一個(gè)注腳。買下星巴克中國絕不是一場簡單的資本游戲，而是本土商業(yè)力量重構(gòu)全球消費(fèi)秩序的關(guān)鍵一役。
華潤所代表的產(chǎn)業(yè)資本和美團(tuán)所代表的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，分別指向兩種不同的整合路徑：前者也許能夠通過商業(yè)地產(chǎn)和供應(yīng)鏈的深度融合，實(shí)現(xiàn)星巴克的二次本土化；后者則有希望將咖啡消費(fèi)完全數(shù)字化，在即時(shí)零售賽道上重現(xiàn)“瑞幸奇跡”。
這兩種路徑的較量，本質(zhì)上是中國消費(fèi)市場從“規(guī)模擴(kuò)張”向“效率革命”轉(zhuǎn)型的一個(gè)縮影。有意思的是，不管最終誰會(huì)勝出，星巴克中國的命運(yùn)已經(jīng)揭示出一個(gè)殘酷的事實(shí)：當(dāng)本土競爭者完成商業(yè)模式的迭代升級(jí)，任何跨國品牌的光環(huán)都不再是護(hù)身符，只有融入中國商業(yè)文明的進(jìn)化浪潮，才能找到新的生存空間。
結(jié)語部分提到，星巴克中國的股權(quán)交易，表面上看是一場資本的游戲，實(shí)際上是中國咖啡市場走向成熟的標(biāo)志。至于華潤、美團(tuán)等潛在買家，誰能在這場博弈中獲勝，不僅取決于資金實(shí)力和資源整合能力，更在于能否構(gòu)建“咖啡 + 零售 + 數(shù)據(jù)”的閉環(huán)生態(tài)。當(dāng)然，不管股權(quán)最終歸屬于誰，星巴克中國面臨的核心挑戰(zhàn)依然是：如何在堅(jiān)守高端定位的同時(shí)，融入國內(nèi)市場“效率優(yōu)先”的基因。
本文總結(jié)了星巴克中國可能出售股權(quán)事件，闡述了潛在買家華潤集團(tuán)和美團(tuán)的優(yōu)勢以及星巴克中國面臨的業(yè)績、經(jīng)營模式、產(chǎn)品等多方面的困局，探討了不同收購路徑可能帶來的影響，強(qiáng)調(diào)了這一事件背后反映的中國消費(fèi)市場的轉(zhuǎn)型以及跨國品牌在中國的生存之道。
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